原標(biāo)題：股價翻番，京東度過年考，它今年還要打哪三場戰(zhàn)？ 來源：中國企業(yè)家雜志

2019年是京東休養(yǎng)生息、排兵布陣、統(tǒng)一思想的一年，真正的戰(zhàn)役剛剛開始。

文 ｜《中國企業(yè)家》記者 李原

編輯｜李薇

頭圖攝影｜史小兵

一年前，北京郊區(qū)一家酒店內(nèi)，徐雷首次代替未出席的京東集團創(chuàng)始人、董事局主席兼CEO劉強東，以京東商城輪值CEO的身份站在京東零售集團年會上發(fā)表演講。

臺上臺下，氣氛凝重。

彼時，京東集團遇到了前所未有的挑戰(zhàn)：股價下滑，逼近破發(fā)；淡馬錫清倉其持有的京東股票；GMV增速放緩；活躍用戶數(shù)量環(huán)比下降。徐雷少有地穿上了西裝，總結(jié)2018年的感受“都是‘累’”，并坦言自己倍感焦慮。

回頭再看，一年前徐雷的這次講話是京東重構(gòu)的序曲。他花了近十分鐘，嚴(yán)厲地指責(zé)京東商城部門墻林立，盛行唯KPI論、交數(shù)文化，人浮于事。臺下一片肅靜。2019年春節(jié)后，京東商城升級為京東零售集團，快速展開一串組織變革、人事調(diào)整動作，拉開了變革帷幕。

一年過后，即2020年1月12日，同一家酒店內(nèi)，同樣的京東零售集團年度總結(jié)大會，脫掉西裝換上休閑潮牌衛(wèi)衣的徐雷一身輕松走上臺。他的職位前，“輪值”二字已在2019年“6.18”后被悄然去掉。臺下，員工們的情緒也夷悅了許多。

“2020年，我們希望京東零售在交易額、收入、用戶、利潤這四大核心指標(biāo)上均能夠?qū)崿F(xiàn)加速增長。”徐雷強調(diào)。經(jīng)歷了一年劇烈戰(zhàn)略調(diào)整與震蕩，重整旗鼓后，京東零售重新明確地提出了對“增長”的要求。

從數(shù)據(jù)上看，經(jīng)過一年的“高速路上換輪胎”，京東目前已平穩(wěn)地實現(xiàn)轉(zhuǎn)軌。

徐雷在接受《中國企業(yè)家》采訪時表示，幾大“必贏之戰(zhàn)”都已完成。雖然拼多多等勁敵仍在臥榻之畔，但京東股價距2018年底已回升了超過100%。

2019年雙十一后，京東公布了一份超過市場預(yù)期的三季報：凈利潤31億元，同比增幅160.6%。相比于利潤，現(xiàn)金流更是零售的生命線。2018年第四季度，京東的自由現(xiàn)金流逼近-40億元人民幣，這個時間點被徐雷稱為“至暗時刻”。而截至2019年9月30日，京東的自由現(xiàn)金流已增長至156億元人民幣。

在此基礎(chǔ)上，除了提出要在四大核心指標(biāo)上實現(xiàn)加速增長外，徐雷還為2020年的京東零售規(guī)劃了核心戰(zhàn)略：重點打贏全渠道、下沉新興市場和平臺生態(tài)這三大“必贏之戰(zhàn)”。

那么，在這個時間點上提出這三個業(yè)務(wù)目標(biāo)，對京東零售來說，意義何在？一年來，京東零售發(fā)生了哪些改變，2020年又將走向何方？

蒙眼狂奔

四年前，還在負責(zé)京東商城市場營銷的徐雷，遇到一位友商全球購負責(zé)人，對方問他，某個商品京東在雙十一期間賣49元，“我搜遍了市場的價格，最低只能賣到99元，你們是怎么做到的？”

徐雷回答：“那是你不知道我們賠了多少錢！”

當(dāng)時，依靠補貼等措施，京東全球購曾一度突飛猛漲，創(chuàng)造了大量GMV（商品成交總額），但事實上，許多GMV都無法轉(zhuǎn)化為可持續(xù)增長，比如其中的尿不濕品類賠錢最厲害。

“（尿不濕品類）本身是高履約費用，想做大很容易。如果放手做，我們可以輕松地做出幾個億（GMV）。”徐雷向《中國企業(yè)家》回憶起京東一度在全球購業(yè)務(wù)中的激進做法。

零售是個“在刀鋒上求利潤”的行業(yè)。因此，在京東的價值體系中，高度的執(zhí)行力和業(yè)績完成度一直被放在重要位置。如今，在數(shù)字上，京東變得克制，并不單純地追求GMV。

眾所周知，華為對手機價格的管控極嚴(yán)。2019年，華為在京東上發(fā)布手機，京東為其設(shè)定了嚴(yán)格的黃牛“閥門”，也因此擋掉了近40%的訂單，這意味著京東損失了數(shù)億元GMV。

如今，徐雷更多談的不是數(shù)字與指標(biāo)，而是“文化”。他將2019年京東零售的主要目標(biāo)概括為四個重大變化：第一：從單純追求數(shù)字，到追求有質(zhì)量增長的變化；第二：從單純以貨為中心，到以客戶為中心的變化；第三：從縱向垂直一體化的組織架構(gòu)，到積木化前中后臺的變化；第四：從創(chuàng)造數(shù)字到創(chuàng)造價值的人才激勵導(dǎo)向的變化。

這四個變化，幾乎都是戰(zhàn)略、理念、價值觀層面的變化。變化的背景，則是整個零售業(yè)態(tài)的迭代：流量端、供應(yīng)鏈端、用戶端的轉(zhuǎn)向都在倒逼傳統(tǒng)零售商做出革新動作。

徐雷曾在接受《中國企業(yè)家》采訪時表示：“京東忽視了一個問題：雖然市場仍在增長，但中心式開放貨架的占比在不斷下降。”

京東需要顛覆自己固有的“人貨場”邏輯，從中心式開放貨架模式逐步走向一體化開放平臺，更新自己的組織能力、技術(shù)實力、人才儲備、創(chuàng)新機制。形勢急迫，但在徐雷看來，京東仍然受困于固有的利益與習(xí)慣動作，裹足不前。從戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)，到文化，京東都需要重塑自己的價值觀。

在徐雷看來，當(dāng)下許多人是在蒙眼狂奔。

比如時下火爆的直播帶貨，對于供貨商和平臺來說，“不確定性購買帶來的供應(yīng)鏈”意味著很高的風(fēng)險。“你們知道嗎？某個火熱的直播一哥直播帶貨后，因為高退貨率，搞垮了兩個皮草城。”

組織元年

2018年12月底，徐雷帶領(lǐng)京東商城的高管在廣東肇慶開了三天三夜的戰(zhàn)略會，這在京東商城歷史上尚屬首次。

問題出在哪里？徐雷總結(jié)為兩點：第一，公司的欲望取代了邏輯；第二，要重新確定京東商城的經(jīng)營理念。

徐雷與高管們花了6個小時討論，究竟什么才是京東商城的經(jīng)營理念？最終，大家的共識形成了一句話：以信賴為基礎(chǔ)，以客戶為中心的價值創(chuàng)造。

這一年來，徐雷被反復(fù)追問，他究竟為京東帶來了哪些新的變化？但他都一次次地將話題拉回到這句經(jīng)營理念中。在徐雷看來，過去十年里，京東內(nèi)部始終沒有做到用同一套邏輯和話語體系去思考和工作。

“這么多業(yè)務(wù)放在這里，在資源非常緊張的情況下，應(yīng)該先做什么再做什么，我是第一梯隊還是第二梯隊，要承擔(dān)什么角色，完成什么樣的東西。”徐雷表示。

京東集團首席戰(zhàn)略官廖建文對《中國企業(yè)家》表示，實際上從2017年開始，劉強東就已認識到京東正在面臨一個戰(zhàn)略拐點。

2017年7月，京東召開了中期戰(zhàn)略會，結(jié)論在反思中形成——下半場是屬于無界零售的。同期，劉強東在媒體上發(fā)表了一系列關(guān)于重新認識零售和組織的文章。在文中，當(dāng)下京東的核心戰(zhàn)略思想：中臺建設(shè)、無界零售、積木理論、小集團大業(yè)務(wù)都能找到理論源頭。

廖建文將2017年7月之后的一年定義為京東的“戰(zhàn)略元年”；將2019年4月前京東發(fā)生的一系列組織、人事層面的變化，概括為京東的“組織元年”。

雖然外界的關(guān)注點更多聚焦于京東撤換了哪些高管，但廖建文認為，京東發(fā)生的最核心的組織變化是：一，將原來的六大業(yè)務(wù)系統(tǒng)升級為群結(jié)構(gòu)，向在線零售基礎(chǔ)設(shè)施轉(zhuǎn)向；第二，開始正式構(gòu)建中臺。

在2019年的京東商城年會上，徐雷將中臺形容為“核心的驅(qū)動引擎”。如果沒有中臺，就無法令一體化走向積木化，而對前端多元化零售業(yè)態(tài)的連接和賦能也就無從談起。

搭建好組織基礎(chǔ)架構(gòu)的同時，業(yè)務(wù)也需要進一步“瘦身”。

在京東商城肇慶戰(zhàn)略會上，徐雷牽頭成立了“健身委員會”，列出了十幾個備選項目，每個項目負責(zé)人根據(jù)市場競爭、發(fā)展、用戶價值等角度嘗試說服大家，最后根據(jù)討論結(jié)果，對項目做出“關(guān)停并轉(zhuǎn)”的處理。

回歸經(jīng)營邏輯

確定了基本的經(jīng)營理念后，京東零售集團用了接近一年的時間，在內(nèi)部統(tǒng)一邏輯，學(xué)習(xí)如何用同一套價值觀來溝通和做事。

在蒙眼狂奔的邏輯中，“完成一個單一指標(biāo)是很容易的事。我永遠不會追求一個指標(biāo)的高飛猛進，你要將幾個指標(biāo)放在一起看，找到邏輯，就會發(fā)現(xiàn)它是一個良性指標(biāo)還是非良性指標(biāo)。”徐雷說。

與增長數(shù)據(jù)相比，徐雷更關(guān)注用戶指標(biāo)、粘性以及客戶滿意度等更有價值的維度。在推行經(jīng)營理念的過程中，徐雷要不斷判斷，哪些業(yè)務(wù)需要取舍，哪些業(yè)務(wù)可能是灰色的。

徐雷定下了一條核心標(biāo)準(zhǔn)，即通過用戶體驗來判斷資源到底給不給，業(yè)務(wù)到底做不做。

2019年的京東零售，全面落地了NPS（Net Promoter Score，凈推薦值）考核機制。同時，徐雷提出了“綜合性指標(biāo)”的概念，其中包含用戶維度、ARPU值、復(fù)購率等標(biāo)準(zhǔn)，同時綜合考慮品類的生命周期。

“如果這個品類的增長要依靠強虧損，且是不可逆轉(zhuǎn)性的虧損，對我來說，即是不夠良性的指標(biāo)。”徐雷表示。

人才儲備的優(yōu)化與更新，也是徐雷2019年最重要的工作之一。

《中國企業(yè)家》曾報道，劉強東在2019年初向高管宣布：京東未來將對高管實行末位淘汰制度，比例是10%。此外還將啟動干部年輕化計劃，未來3到5年之內(nèi)，京東30%的VP以上級別高管需要是85后、90后。

徐雷表示，2019年京東零售集團新任用了100多位85后管理者；目前90后在專業(yè)人才中的占比相較于2018年同期提高了20%。2020年將把更多資源向年輕人傾斜，加薪比例將達到行業(yè)平均水平的2倍，其中，年輕人才的加薪比例更將達到行業(yè)平均水平的3倍。

在價值觀不斷統(tǒng)一、業(yè)務(wù)逐步理性地收縮與擴張、組織能力得到強化后，2020年，京東零售將進一步進入業(yè)務(wù)的裂變與突破階段，即徐雷在年會上提到的“加速增長”階段。

必贏之戰(zhàn)

2020年，京東零售規(guī)劃了三個核心的“必贏之戰(zhàn)”，即全渠道、下沉新興市場和平臺生態(tài)。為何當(dāng)下的京東，要重點強化這三項能力？

首先，強化“全渠道”的背后，是對京東“存量業(yè)務(wù)”中零售運營能力、顆粒度管理的不斷夯實，其核心要素是供應(yīng)鏈管理、數(shù)字化運營和整合營銷的能力。

實際上，在京東龐大的用戶與交易量基數(shù)下，精細化運營存在巨大的提升空間。而過往在長期的“蒙眼狂奔”中，京東的許多業(yè)務(wù)都還沒有做實、做透。持續(xù)提升用戶的活躍度，與品牌商加深合作，豐富營銷場景，提升供應(yīng)鏈效率，是京東零售需要長期研究的核心工作。

“如果能將活躍度提升10%，把ARPU值提升10%，就能多出幾千億的銷售額。”廖建文說。

例如，2019年，京東超市推出了“物競天擇”系統(tǒng)，打通了京東物流與京東系和合作伙伴，通過智能算法，在京東到家、品牌門店、KA商超和社區(qū)服務(wù)店等多種履約方式中選擇出社會成本最優(yōu)、效率最高的方案，運營成本平均即節(jié)約了50%以上。

其次，“持續(xù)發(fā)掘下沉市場”，代表著京東零售核心的“增量業(yè)務(wù)”。徐雷表示，2020年，京東零售將進行“一攬子的體系化下沉”。除了將持續(xù)向?qū)?biāo)拼多多的“京喜”追加投入，京東零售還將以供應(yīng)鏈為核心，進行整體的下沉。

“在線上，依托京東主站和京喜業(yè)務(wù)雙輪驅(qū)動，在線下則深度運營近300家京東電腦數(shù)碼專賣店、超過1.2萬家京東家電專賣店、100多萬家京東掌柜寶合作門店實現(xiàn)場景觸達和體驗，同時結(jié)合京東物流的‘千縣萬鎮(zhèn)24小時達’計劃，以及京東數(shù)科的金融服務(wù)，以組合拳的方式對下沉新興市場進行全面拓展。”

而對于第三個必贏之戰(zhàn)的“平臺生態(tài)”，則是解決京東零售的“歷史問題”，保證京東長期地、連續(xù)性地增長。

在消費者的心智中，長期以來，京東仍是以自營模式為主，采銷、供應(yīng)鏈優(yōu)勢強勁，但缺少像阿里一樣豐富的、有梯度的平臺生態(tài)，京東資源更多向KA商家傾斜，內(nèi)容建設(shè)較弱，也缺少天然的流量獲取能力。

從根源上來說，生態(tài)建設(shè)能力不足，是自營與平臺的底層運營、營銷工具、供應(yīng)鏈體系的邏輯不同。因此，某種程度來說，京東的平臺生態(tài)建設(shè)是比全渠道建設(shè)、下沉市場發(fā)掘更難解決的問題。

2019年，在京東的戰(zhàn)略規(guī)劃中，平臺生態(tài)建設(shè)并沒有被放入首位。在2020年，顯而易見地，徐雷需要向平臺業(yè)務(wù)、POP商家投入更多關(guān)注與投入。

徐雷表示：“2020年，我們將在以POP為主的品類上，重點建立良性生態(tài)規(guī)則，讓優(yōu)質(zhì)商家形成標(biāo)桿效應(yīng)，增加用戶購物頻次。我們還將建立完善的商家成長體系，并通過各種舉措更好地服務(wù)商家，讓商家能夠在京東上更好地成長。”

回顧2019年，徐雷將這一年概括為京東休養(yǎng)生息、排兵布陣、統(tǒng)一思想的一年，“真正的戰(zhàn)役剛剛開始。”

“我知道現(xiàn)在大眾資本和媒體都愛用‘性感’這個詞。以前京東是性感的，現(xiàn)在似乎有了更性感的公司。”徐雷感慨道。

徐雷希望，人們能用更長遠的視角來審視京東：“一個經(jīng)濟周期大約是8到12年，全世界偉大的企業(yè)都要至少穿越兩次周期。但實際上，大量企業(yè)可能連一個經(jīng)濟周期都穿越不過去。”