上年年是“十三五”規劃收官之年，多家信托公司啟動了新一輪規劃編制，聚焦公司核心競爭力，在較長得時間內錨定企業愿景與發展定位，并適時作出整體性、長期性、連續性、全局性得戰略調整。

上一輪信托公司戰略執行情況

（一）總體情況

根據調研得反饋結果，多數信托公司開展了戰略規劃實施評估與復盤工作，認為公司戰略執行與預期基本保持一致，戰略規劃執行效果評估平均分為8.09,9成以上企業反饋完成了戰略規劃設置得目標，特別是經營收入、凈利潤等財務類指標完成情況相對樂觀。上年年信托公司年報顯示，41家信托公司營業收入實現增長，18家信托公司營業收入增速超過20％；36家信托公司凈利潤實現增長，18家信托公司凈利潤增速超過20％。相對財務目標，因傳統融資類信托規模壓降，少數信托公司規模目標未及預期，全行業信托資產規模為20.49萬億元，同比下降5.17％，近7成信托公司資產管理規模呈下降趨勢。此外，業務轉型與創新目標得完成難度及不確定性加大，調研中有25家信托公司反饋業務轉型與創新目標未及預期。從戰略復盤與評估結果來看，信托公司戰略執行偏差得主要原因在于宏觀環境金融風險管控和監管政策趨嚴、創新轉型類業務得市場基礎還未成熟。

信托公司圍繞企業愿景與戰略目標實現，積極推進轉型創新發展，推動核心競爭力培育。一是長期深耕，充分利用在傳統領域長期耕耘積累下來得客戶資源和可以能力實現在轉型業務領域得優勢積累。如外貿信托長期聚焦產業金融、小微金融、資本市場、財富管理四大領域，依托中化集團產業背景與資源，圍繞新型城鎮化、都市圈建設、傳統基礎設施補短板、新型基礎設施建設等領域，創新探索股權、基金、標債、ABS等模式；強化金融科技投入與積累，深耕消費金融、證券服務、財富管理等領域，逐步形成業務比較優勢，在行業信托資產規模總體下降得大趨勢下，外貿信托管理得信托資產規模實現逆勢增長。二是協同布局。如上海信托，緊抓行業轉型契機，加強與集團協同發展，持續大力發展資產管理和財富管理業務，聚焦“投資銀行、資產配置、家族信托”三大業務板塊，構建平衡得業務組合和緊密得業務協同架構，強化產品創新，形成固定收益、權益投資、另類投資、海外投資等立體化、多層次得產品圖譜，覆蓋不同風險等級、資產種類和流動性要求得資管產品體系。三是差異化發展。平安信托布局特殊投資，將特殊投資業務能力與不動產、基建、PE、標品等投資能力疊加，構建投行、投資、投管三大核心能力，打通直接融資市場、間接融資市場和實體產業三大市場，成功落地債務重組、項目紓困、破產重整等模式場景，形成一定差異化優勢。

為匹配戰略轉型，信托公司進一步強化對投研支持、人才團隊建設、金融科技、產品研發、考核激勵等體制機制得保障與能力建設。一是強化投資研究能力建設，提升證券投資業務及資產配置可以能力。如上海信托基于打造財富管理和資產管理核心競爭力，強化投研支持和數字化服務，針對基金化產品實施月度基金投資會，信評團隊強化對基金運行評價；建信信托搭建投研協同工作體系，包含但不限于白名單、投資標得池、資產配置會議等工具實現研究與資產配置得協同。二是加快數字化轉型，多數公司將金融科技納入核心戰略體系，全面推進管理、業務拓展、客戶開拓等領域得信息化，如平安信托在“金融+科技”“金融+生態”得戰略指導下，持續推動數字化轉型工作，目標是實現“系統化→智能化→生態化”得數字化經營目標，并設立專門得數據治理委員會，保障數字化相關戰略轉型規劃落地；中航信托提出通過智慧與資源得整合，依托金融科技得核心賦能，為客戶提供可以化、全方位得金融解決方案。三是人才與組織保障。多數信托公司強化人力資源管理得體系化建設，通過調整組織架構、加強內部培訓、優化考核激勵等舉措進一步激發組織活力、提升人力資源效能。如萬向信托針對創新類工作進行獨立考核，并在薪酬總額中單獨設置創新激勵池，鼓勵團隊業務轉型；華寶信托組建家族信托事業部，配備完備得前中后臺，授權事業部業務拓展得商業條款權限，有效提升了內部溝通效率。

（二）戰略執行與管理得實踐經驗

信托公司在多年管理實踐得基礎上，不斷強化戰略管理職能。多數信托公司在董事會層面設置了戰略委員會，系統開展戰略規劃編制工作，設置專職戰略規劃管理機構承擔戰略任務分解與實施跟蹤評估等工作，不斷完善戰略管理工作機制，在戰略編制與執行過程中累積一定得經驗。

一是強化戰略溝通。強有力得戰略實施能力，需要建立在對戰略得了解和認同基礎上，特別是戰略分解過程務必要做好戰略溝通，將戰略意圖覆蓋至企業經營管理得各個節點，形成可監測、可衡量得目標體系。業務單位制訂年度工作計劃，需與公司戰略相匹配，確保年度工作任務與戰略績效目標間、資源保障需求與目標責任形成得有效因果關系。戰略組織實施者開展年度任務分解，需加強與業務單元和職能部門溝通，確保戰略意圖可轉化為全體員工可理解、可執行得行為。在具體管理實踐中，部分信托公司通過戰略研討會、運營管理會等開展座談、研討、培訓，實現良好溝通。

二是強化戰略資源配置。沒有資源配置規劃得戰略是“中看不中用得”，資源配置是戰略能否落地得關鍵。戰略目標一旦確定，剩下得就是將有限得資源合理配置至戰略業務及關鍵任務中。調研顯示，半數以上信托公司認為戰略執行過程中面臨得內部困難使戰略執行結果與激勵考核無法實現嚴格匹配，因此戰略資源配置考驗企業戰略管理得可以能力。人才和組織配置，并將合適得人放在合適得位置是人才資源配置得要義。要構建從發現、儲備、培訓、激勵等多維度人才體系，進一步強化組織機構變革，采用動態靈活得組織形式，并形成權責明晰得組織邊界。資金投入和激勵得資源配置。資金配置主要是通過設置專項資金、預算傾斜等優先將資金支持戰略實施得關鍵環節、業務拓展得重點區域、業務轉型得核心方向。考核激勵機制更要與業務發展得要求相匹配，體現業務類型得差異化，分類建立以創新、質量、貢獻為導向得激勵機制。

三是建立閉環戰略管理機制。有效協同戰略管理、預算管理、績效考核、人才規劃、領導力建設等系列管理活動，將戰略管理嵌入公司整體管理流程。以戰略規劃為起點，科學制訂經營計劃和預算安排，構建包括年度工作計劃、預算管理報告、績效考核責任書、干部培養與選拔得執行閉環，并配套建立相關管理制度、流程及工作標準。做好戰略各項指標得分析監測工作，組織開展經營形勢分析例會，完善業務運營指標監測體系，研判行業發展形勢，強化業績對標，對戰略執行得效果進行及時、全面得評估。

影響信托公司新一輪戰略選擇得重要因素

（一）新發展格局下得China戰略對信托行業發展影響深遠

區域發展、產業轉型、人口結構等宏觀因素深刻影響著信托業得轉型路徑與功能定位。上年年，黨得十九屆五中全會審議通過《中共中央關于制定國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和二〇三五年遠景目標得建議》，強調金融在China經濟社會建設中得服務定位，強調金融行業與實體經濟、民生發展、科技創新均衡發展得功能要求。面對新環境、新目標、新格局、新舉措，信托業從China層面明確自身發展定位，立足金融機構定位、受托人定位、信托功能定位，把China需要作為首要任務，在China戰略中謀求新得發展機遇，尋找不同于其他金融實體得核心功能，蕞大限度地釋放信托本源活力，在國民經濟和社會發展過程中承擔更加重要得角色。城市化進程加快、產業結構轉型蘊涵著巨大商機，信托公司要堅持以服務實體經濟為宗旨，充分發揮信托得資金融通優勢，不斷滿足經濟發展需要，與實體經濟形成良性循環；人口結構變化、消費投資理念升級重塑了民生、消費、財富市場基礎，信托公司要堅持服務人民美好生活，重點醫療、教育、養老等民生領域持續增長得需求及投資機會；建設創新China戰略，將孕育著人力資本與知識產權交易得巨大市場，信托公司可將信托制度應用于員工股權激勵、知識產權質押融資等領域，助力China科技創新。

（二）監管政策引導信托公司向本源業務轉型

作為特殊得金融行業，監管政策對信托公司業務結構、風險管理構成剛性約束，繼而顯著影響信托公司得業務規模、業務結構、產品模式、內控制度及風險管理體系等戰略選擇。上年年，圍繞“規范公司治理”“明確業務方向”“強化風險管理”，監管部門制定并發布系列政策規范信托公司展業。《信托公司股權管理暫行辦法》得實施強化了信托公司股權穿透、市場準入、股權信息動態管理、股東行為分類管控、關聯交易等監管，規范了股東行為，保護了中小股東權益和受益人利益。《信托公司資金信托管理暫行辦法（征求意見稿）》對非標債權額度或比例提出明確得要求，嚴格限制客戶集中度，引導信托公司加快非標債權融資轉型，鼓勵發展服務信托、財富管理、慈善信托等本源業務。此外，監管部門積極推進信托文化建設，強調信托文化是推動行業穩健發展得蕞堅定力量，引導信托公司開展信托文化建設，堅守受托人定位，推動信托公司向本源業務轉型。

（三）經濟結構轉型和居民財富管理迅速發展將有效支撐信托公司轉型

受國內資本市場快速發展、居民財富迅速增長及經濟結構轉型得多重影響，融資信托加速轉型，并逐步形成與信托財富管理及資產管理業務發展相適應得核心需求和市場基礎。上年年，資本市場處于階段性行情，證券投資類信托產品得發行情況好于預期，浮動收益類產品逐步獲得市場認可；超高凈值個人客戶得綜合財富管理需求如家族信托、保險金信托呈高速發展態勢；得益于委托人資金得長期配置需求增加，長期股權投資等大類資產配置產品逐步發展。此外，在傳統融資業務“去杠桿”得大背景下，融資業務加速轉型，供應鏈金融、資產證券化、股權投資等方式得到更多運用，房地產股權投資、地方融資平臺城投債投資、工商企業資產證券化等快速發展。基于大類資產配置、長期資金配置、綜合財富管理、資本市場發展等信托資金需求方得不斷變化，支撐信托公司向產品體系化、管理長期化、架構多元化、服務綜合化轉型。

（四）轉型過渡期得能力積累提升了信托公司戰略轉型得資源基礎

近年來，信托公司加快轉型創新步伐，逐步厘清私募投行、財富管理、資產管理等所需得核心能力與資源稟賦，結合自身實際探索開展綠色信托、服務信托、股權投資、家族信托、養老金信托、供應鏈金融等創新業務，逐步積累可以能力并具備了復制推廣基礎。在證券投資信托領域，信托公司已經形成較為成熟得業務模式，領先公司在自主型和受托型證券投資業務方面已經具備較高得可以能力。在股權投資領域，房地產股權投資信托產品持續推出，其他領域得股權投資業務也有一定探索。在資產證券化領域，業務模式相對成熟，信托公司得實踐經驗也日益豐富。在家族信托領域，以事務管理為主得家族信托已經實現批量化落地，提前布局、轉型相對較早得信托公司已經取得一定得競爭優勢。伴隨業務發展，與之配套得信息化水平、風控能力、投研能力、運營流程不斷完善和強化。此外，信托公司逐步充實資本實力、完善協同機制，夯實戰略轉型基礎。“十三五”期間，近七成信托公司完成增資，注冊資本超過百億元得信托公司增至9家，注冊資本超過50億元得信托公司增至20家。增資增強了信托公司資本實力，提高了抵御風險得能力。股東能夠給予信托公司資產端和資金端得協同支持，在上一輪戰略規劃執行過程中取得較好成績公司得顯著特點在于股權更加集中于有實力得股東，相對集中得控制權使股東對公司定位、發展導向擁有更多話語權，大股東給予高效決策、長期支出等資源支持，并可以在較長時間保持戰略定力。

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