原標(biāo)題：2020年Costco能否替家樂福收復(fù)失地？ 來源：虎嗅網(wǎng)

這兩家被無數(shù)中國零售企業(yè)奉為圭臬的外資零售的進(jìn)入，是處在零售歷史的十字路口，其背后是兩家巨頭的下場。

Costco和阿爾迪開店帶給國人的震撼是巨大的。

6月7日，世界500強(qiáng)、德國零售巨頭，靠著自有商品打天下的阿爾迪在中國的首店正式落戶上海。緊接著，8月份，會(huì)員制倉儲(chǔ)式超市Costco在上海開出大陸第一家門店，開業(yè)只用3天，Costco就賣出了超過10萬張會(huì)員卡。

阿爾迪帶來的沖擊僅限于圈內(nèi)人士，但是Costco把上至行業(yè)資深人士下至大爺大媽都震撼了，人們沒想到，在外資零售已經(jīng)進(jìn)行清盤的這一年，為什么又出現(xiàn)了如此厲害的角色。

這兩家被無數(shù)中國零售企業(yè)奉為圭臬的外資零售的進(jìn)入，是處在零售歷史的十字路口，其背后是兩家巨頭的下場。

家樂福、麥德龍的“退”

2019年6月24日，蘇寧易購公告將以現(xiàn)金48億元現(xiàn)金的對價(jià)，收購家樂福中國80%的股權(quán)。家樂福這家在全球30多個(gè)國家開出超過1萬多家門店的超市，在中國體面地退出了。

三個(gè)月后，另一個(gè)謎底揭開。10月11日，麥德龍、物美和多點(diǎn)Dmall聯(lián)合宣布，物美就收購麥德龍中國控股權(quán)已與麥德龍集團(tuán)簽訂最終協(xié)議。交易完成后，物美集團(tuán)將在雙方設(shè)立的合資公司中持有80%股份，麥德龍繼續(xù)持有20%股份。多點(diǎn)將成為麥德龍中國的技術(shù)合作伙伴（具體的參考虎嗅文章《外資零售的至暗時(shí)刻，張文中的諾曼底》）。

可以說，1998年就正式進(jìn)入中國的家樂福，教育了國內(nèi)的零售體系。就連現(xiàn)在零售業(yè)的許多中堅(jiān)力量，都是從家樂福出來的。

“超市老萬”萬明治就撰文回憶了自己在家樂福的日子，和這家外資零售曾經(jīng)的輝煌：“在一片白眼與質(zhì)疑聲中，我竟然簽下了人生中第一個(gè)代表甲方的采購合同......一個(gè)SKU，6000元進(jìn)場費(fèi)+上架費(fèi)。（此處請記住‘進(jìn)場費(fèi)’‘上架費(fèi)’就是家樂福帶來中國的）。兩個(gè)月后，當(dāng)我在親戚朋友面前說我在家樂福工作時(shí)，他們紛紛露出羨慕、欣賞的目光。從此，家樂福光環(huán)，伴隨了我16年之久。”

家樂福成為中國的零售之王是2004年——僅那一年，就有2億人光顧了家樂福門店，被媒體評為“在華最具影響力企業(yè)”之一。僅比家樂福晚來一年的沃爾瑪，被遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了身后。家樂福成為中國的零售之王。

曾經(jīng)的家樂福越是輝煌，十幾年之后，其以如此令人吃驚的價(jià)格被收購之時(shí)就越是令人唏噓。相比之下，麥德龍的出售沒有家樂福讓人驚訝，它是2019年零售業(yè)最后一只帶待落地的靴子。

家樂福和麥德龍的黯然離場，加上此前被阿里收購的高鑫零售（旗下有歐尚、大潤發(fā)）、被華潤接盤的TESCO......20年前進(jìn)入中國的那批歐美零售巨頭，如今規(guī)模還成氣候的也只剩下沃爾瑪（沃爾瑪和騰訊有深度合作）了。

外資零售為什么會(huì)碰到這些問題？它們在華“沒落”的原因已經(jīng)被分析的很多了，電商的沖擊、再加上大潤發(fā)、物美、永輝等本土中國零售企業(yè)的崛起，外資零售巨頭在線下的業(yè)績受到了極大的打擊。在本土企業(yè)還在求新求變的時(shí)候，外資零售的大賣場卻在擴(kuò)張、營收等增速上見到了天花板。

正如中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)會(huì)長裴亮所說：“上世紀(jì)九十年代，外資熱切地投資剛剛開放的中國零售業(yè)，看中的是快速增長的消費(fèi)市場、低廉的勞動(dòng)力和低水平的市場競爭。今天，這些有利的因素有的在消失，有的弱化，外資大型超市，面對著成本上漲，業(yè)績下滑，選擇退場自然成為普遍性選擇。”

于是家樂福和麥德龍這兩個(gè)大的外資零售在中國落袋為安，被認(rèn)為這是中國零售的反超時(shí)刻，看起來中國本土零售終于在今年揚(yáng)眉吐氣了。不過在大潮退去的之時(shí)，還能大張旗鼓的進(jìn)入中國的Costco和阿爾迪，還在敲打著人們對外資零售的認(rèn)知。

不過，經(jīng)過20年的發(fā)展，國內(nèi)的商超賣場真的已經(jīng)亂拳打死老師傅了嗎？

硬幣的另一面

硬幣的另一面是——Costco的沖擊擺在眼前似乎證明了，雖然第一波洋師傅被打趴下了，但本土零售其實(shí)并未完全掌握外資零售的招式和精華。

如果說家樂福曾經(jīng)是“零售之王”，那么2019年剛剛進(jìn)入中國的Costco則有著“零售之神”的雅號。其在中國有著無數(shù)本土零售學(xué)徒，其中還不乏拼多多這樣的電商平臺(tái)。

Costco在上海落地之后，名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富深夜發(fā)文：“做零售一定要學(xué)習(xí)兩個(gè)企業(yè)，一個(gè)是蘋果，一個(gè)就是Costco。前者把一個(gè)桌子都擺不滿的產(chǎn)品賣到全世界，成為全球最賺錢的公司之一，后者用8%的毛利、3000個(gè)SKU、1.3萬美元的坪效，把沃爾瑪打得落花流水。”

拼多多創(chuàng)始人黃崢也早就說過，拼多多的未來是成為一個(gè)由分布式智能代理網(wǎng)絡(luò)（而非時(shí)下流行的集中式超級大腦型AI系統(tǒng)）驅(qū)動(dòng)的“Costco”和“迪士尼”（即集高性價(jià)比產(chǎn)品和娛樂為一體）的結(jié)合體。

“如果我們閉上眼睛暢想一下下一階段的拼多多。你可以想象它是一個(gè)將網(wǎng)絡(luò)虛擬空間和現(xiàn)實(shí)世界緊密融合在一起的多維空間。”而Costco也因此在中國被稱為“線下版拼多多”。

“沃爾瑪?shù)拿麧櫞蠹s在25%，Costco不到它的一半，庫存周期也只有它的三分之二。Costco與沃爾瑪門店面積相當(dāng)，它的坪效約為1.3萬美元，相當(dāng)于沃爾瑪?shù)?倍。沃爾瑪每一千平方米大約用到20-24名員工，而costco只需要12～14人，Costco的人效是沃爾瑪?shù)牧丁Ｓ酶俚娜耸郑斓闹苻D(zhuǎn)，更低的毛利，為消費(fèi)者提供最具性價(jià)比的商品，這就是Costco的效率。”葉國富總結(jié)Costco的成功的根本原因是它讀懂了人性的本質(zhì)，抓住了零售的本質(zhì)。

可以說Costco用付費(fèi)會(huì)員制，成功綁定了消費(fèi)者的忠誠度：數(shù)據(jù)顯示2017年美國市場Costco會(huì)員續(xù)費(fèi)率能達(dá)到90%。Costco營造出的無條件退貨、專享價(jià)格專享商品、價(jià)格、服務(wù)等等讓已經(jīng)付費(fèi)的會(huì)員實(shí)現(xiàn)更高頻次的下單。

阿爾迪，則從另一個(gè)層面印證了零售的本質(zhì)。阿爾迪的價(jià)值鏈體現(xiàn)了“直接”二字：直接組織生產(chǎn)、直接服務(wù)于消費(fèi)者。它長年、大量從各國原產(chǎn)地直接精選貨品保證了其價(jià)格優(yōu)勢；占比達(dá)80%~85%的自有品牌驗(yàn)證了價(jià)值鏈整合的成熟程度。

而即使是以死板著稱的德國企業(yè)，也會(huì)為了龐大的中國市場放下身段，做一些變化。初來乍到的阿爾迪沒有做一個(gè)大的賣場，反而開出了一家偏小化的門店，是一家“入鄉(xiāng)隨俗”的“大號便利店”。

中國零售領(lǐng)先了嗎？

家樂福、麥德龍的退場，并沒有帶來外資零售的全面坍塌，因?yàn)镃ostco和阿爾迪又強(qiáng)化了消費(fèi)者對外資零售品牌的認(rèn)知。

但當(dāng)然，即使是Costco和阿爾迪，也還面臨著很多本土化的問題。比如每個(gè)外資零售都會(huì)遇到的關(guān)稅問題，其會(huì)不會(huì)成為Costco在全球供應(yīng)鏈面前的一道坎，還有進(jìn)口商品的庫存問題等。

更重要的是，中國本地化的供應(yīng)端還有著很多未被開發(fā)和正在被開發(fā)的資源，比如工廠定制化改造和生鮮的源頭直采，已經(jīng)晚了不少時(shí)間進(jìn)入中國市場的它們在接觸上游的時(shí)候，相比國內(nèi)的玩家不一定具有絕對的優(yōu)勢。在眼下中國零售的語境里，它們的對手還有很多。

眼下這種格局，不禁讓人想起了一年多前侯毅和王填的一場爭論。

一年多前，2018年11月，在“中國全零售大會(huì)”閉門會(huì)上，盒馬創(chuàng)始人兼CEO侯毅和步步高的王填有過一場關(guān)于“中國零售業(yè)是否落后世界水平”的爭論。

侯毅認(rèn)為大多數(shù)中國零售企業(yè)比世界零售企業(yè)起碼落后10年。“從商品的角度、供應(yīng)鏈能力、毛利結(jié)構(gòu)來看，中國零售業(yè)和全球零售業(yè)相比起碼落后10年。互聯(lián)網(wǎng)能力沒有人超過我們。對零售業(yè)來說，技術(shù)是工具，本質(zhì)還是商品，我們更關(guān)注的是商品的能力。”

但這樣的觀點(diǎn)得到了步步高董事長王填的反駁，他稱多數(shù)中國零售企業(yè)應(yīng)該是比國際零售企業(yè)領(lǐng)先了5年。“我不認(rèn)為中國比全世界落后10年，我認(rèn)為反而是領(lǐng)先了5年。美國零售商和消費(fèi)品巨頭對市場變化的恐懼感，在5年前我們都碰到過，而經(jīng)過這5年的變化，中國零售商已經(jīng)開始輕裝上陣，卸下了很多包袱。”王填表示中國市場足夠大，中國的差異化也足夠大，所以中國的零售商大有大的活法，小也有小的滋潤。

兩人的話音剛落，整個(gè)2019年里，零售在中國就發(fā)生了無數(shù)精彩的故事。可以說，中國零售已經(jīng)反壓外資的結(jié)論還為之過早，因?yàn)閺囊呀?jīng)過去的這一年中外資的兩進(jìn)兩退來看，在商品能力供應(yīng)鏈能力，外資仍舊有很強(qiáng)的優(yōu)勢。

與此同時(shí)更重要的卻是，中國市場已經(jīng)進(jìn)入品質(zhì)和體驗(yàn)并重的時(shí)代：供應(yīng)商—代理商—賣場—顧客的傳統(tǒng)銷售鏈條的優(yōu)勢已經(jīng)不復(fù)存在，如今的消費(fèi)市場不再單純的以價(jià)格為主導(dǎo)，貼心的服務(wù)和商品的質(zhì)量、差異化將成為這一波零售業(yè)態(tài)在下半場競爭的主要競爭力。

總之，中國向世界零售業(yè)吸取精華，洋為中用的路還遠(yuǎn)未結(jié)束。